詳細介紹

中外運敦豪是一家創(chuàng)立自美國，目前為德國郵政集團持股的快遞貨運公司，是目前世界上很大的航空快遞貨運公司之一。中外運敦豪于中國大陸因與中國對外貿(mào)易運輸集團（中外運）的合作伙伴關(guān)系稱為中外運敦豪，日常使用DHL；而在臺灣部分，其早年進入臺灣時曾使用洋基通運的譯名，但為了企業(yè)識別的統(tǒng)一，目前已舍棄中文名稱不用，直接稱呼為DHL；在香港，公司的正式注冊名稱為敦豪國際，但日常仍然使用DHL。

DHL的由來

DHL這個名稱來自于三個公司創(chuàng)始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。

1969年，在尼爾·阿姆斯壯邁出偉大的登月步的幾個月后，三個合伙人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業(yè)運作方式將產(chǎn)生一個深遠的影響。

一開始，創(chuàng)始人們自己乘坐飛機來往于舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前就可以進行貨物的清關(guān)從而顯著的縮短在港口的等待時間。

DHL是全球快遞、洲際運輸和航空貨運的指引者，也是全球的海運和合同物流提供商。DHL為客戶提供從文件到供應(yīng)鏈管理的全系列的物流解決方案。

公司在全球快速、安全和及時的運送貨物。這其中的基礎(chǔ)是其廣泛的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合空中和地面的運輸方式以達到優(yōu)化的遞送效率。一方面，這使我們的服務(wù)可以遍及世界每一角落，另一方面，我們可以樹立在當?shù)厥袌錾系钠放菩蜗蟛⒛艹浞掷斫猱數(shù)厥袌龊涂蛻舻男枨蟆?

在物流領(lǐng)域，全球化正在創(chuàng)造出比以往更加復(fù)雜的供應(yīng)鏈。DHL全球觸角和對本土市場了解的結(jié)合再一次顯示了這是一個重要的競爭優(yōu)勢。公司既提供種類齊全的標準化服務(wù)，同時也提供定制化的行業(yè)解決方案。這是達成其全球客戶要求的高標準的單獨方式。

2002年初，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)成為DHL的主要股東。到2002年底，DHL已經(jīng)由德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)擁有。2003年，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務(wù)整合至一個單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)并購Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌。整合后的DHL的專業(yè)服務(wù)來自于由德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)收購的幾家公司。

DHL的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球220多個和地區(qū)。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個目的地的客戶提供快捷、可靠的服務(wù)。

企業(yè)文化

堅持為客戶節(jié)約財富

憑借這一概念，一個新的行業(yè)誕生了：國際航空快遞，飛機快速運送文件和貨物。DHL的網(wǎng)絡(luò)開始不斷以驚人的速度擴展。它向西不斷挺進，從夏威夷到遠東和環(huán)太平洋地區(qū)，然后是中東、非洲和歐洲。

中外運敦豪是中國國際快遞市場的指引者。2002年至2006年，每年的年平均增長速度一直保持在35-45%之間。中外運敦豪的業(yè)績獲得了業(yè)界普遍認可，并屢獲殊榮，在2006年舉辦的中國國際呼叫中心與客戶關(guān)系管理大會上，一舉贏得“2006中國不錯呼叫中心”等三項大獎。展望未來，中外運敦豪將繼續(xù)稟承“客戶為先”的理念，全心全意為客戶服務(wù)，不斷滿足客戶日益增長的快遞物流需求，指引中國航空快遞業(yè)邁向新高峰。但是現(xiàn)在效率很差，在國際業(yè)務(wù)處理中存在較多問題。

特色業(yè)務(wù)

中外運敦豪一方面將DHL廣受客戶青睞的服務(wù)產(chǎn)品引進中國市場，同時還根據(jù)中國市場需求不斷開發(fā)新服務(wù)，豐富自身產(chǎn)品，如進口到付、定時特派、DHL易速箱、DHL超值重貨等。

時裝貨運

敦豪集團(DHL)2009年5月在香港宣布，將全球貨運物流的北亞太區(qū)辦事處遷往葵涌九龍貿(mào)易中心，并開設(shè)時裝貨運管理中心，發(fā)展一站式時裝專門物流業(yè)務(wù)，總智慧之選額約為1億元。

設(shè)立時裝貨運管理中心，為客戶開發(fā)度身設(shè)計的物流產(chǎn)品及解決方案，是物流界中較新穎的概念。DHL計劃總攬時裝業(yè)物流價值鏈每個環(huán)節(jié)，包括原料采購、樣板制作、生產(chǎn)質(zhì)量控制，以至將貨品直接送達國際時裝公司的店鋪。該公司早前已在印度及斯里蘭卡設(shè)立了Fashion Centers of Excellence，銳意加強與時裝界的合作。

盡管在經(jīng)濟放緩下，物流業(yè)界首當其沖，該公司全球行政總裁賀宇德仍有信心時裝貨運業(yè)務(wù)會帶來商機。他指出，時裝和成衣進出口量在今年首季并未出現(xiàn)顯著下跌，將貨品搶先推出市場，是發(fā)展時裝及成衣發(fā)展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，在港設(shè)立時裝貨運管理中心，有助業(yè)界在當前經(jīng)濟環(huán)境下提高競爭力，因此時裝貨運商機仍在。

北亞太區(qū)行政總裁梁啟元則指出，香港是亞洲區(qū)的時裝采購及分銷樞紐，在港作出智慧之選，有助提高成本效益。他表示，在當前經(jīng)營環(huán)境下，提高服務(wù)才是關(guān)鍵，又認為DHL已是時裝專門貨運的先行者，不擔心與其它同業(yè)競爭。

時裝及成衣貨品是香港第二大出口產(chǎn)業(yè)，占去年香港出口總值的11%。2008年本港空運出口的時裝及成衣量超過13萬噸，海運量亦超過27萬標箱，預(yù)期本港成衣業(yè)2009年出口空運及海運量將分別超過12.4萬噸和27.6萬噸。

另外，該公司同日宣布，在九龍貿(mào)易中心，開設(shè)北亞太區(qū)全球貨運物流的新辦事處。新辦事處占地約120萬平方尺，共有800名員工。

計分卡使用

基本情況

中外運敦豪對運用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運用這個管理理論去不斷完善內(nèi)部程序，為客戶提供更好的服務(wù)。同時，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運敦豪的關(guān)注。

正巧，2002年被中外運敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來是加強內(nèi)部服務(wù)意識的一個項目，但是在全國39個地區(qū)共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務(wù)意識和態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務(wù)。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。

平衡計分卡的實施

中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場指引者)，在國際快遞行業(yè)中提供高的服務(wù)給客人，這就是中外運敦豪的戰(zhàn)略目標。

他們認為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長期、結(jié)果和動機、數(shù)量和質(zhì)量。

中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務(wù)指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是和收款的情況等這些硬性的財務(wù)指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經(jīng)營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設(shè)計了財務(wù)指標，如使用超過90天的應(yīng)收賬款來描述收入與預(yù)算的完成情況，收銀和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標 。

這些數(shù)據(jù)指標被稱作KPI(key performance index-關(guān)鍵績效指標)。運用KPI能夠起到指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供比較好的服務(wù)時，重在過程，而不僅僅是一個結(jié)果。

為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設(shè)計整個課程，然后再培訓39個分公司的內(nèi)部培訓師，內(nèi)部的培訓師再培訓內(nèi)部員工。這樣的實施就非常有用。因為內(nèi)部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。

實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業(yè)績增長，公司業(yè)務(wù)年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了較大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國的市場占有率達到37%。

平衡記分卡出色之處

(1)、中外運敦豪使用平衡記分卡作為公司的戰(zhàn)略管理體系，并充分意識到平衡記分卡的重要性。中外運敦豪明確了他們的長期戰(zhàn)略目標——成為全球市場的市場指引者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰(zhàn)略目標細化為財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的領(lǐng)域。中外運敦豪意識到要達到這樣的目標，必須從客戶、流程及人員這三個角度設(shè)定具體的績效測評指標。他們意識到平衡計分卡的重要性。

(2)、中外運敦豪根據(jù)中國的國情對總部使用的指標進行調(diào)整，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟發(fā)展水平的特點調(diào)整指標值。在這三個區(qū)域總部再次調(diào)整，然后向下級一共39個分公司擴散。

(3)、由于有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，中外運敦豪的管理層得以及時跟蹤并修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷。中外運敦豪的39個分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

(4)、中外運敦豪把平衡記分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關(guān)注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到怎樣的目標。

平衡計分卡架構(gòu)不完整

平衡計分卡的目標和指標來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標和指標從四個層面來考察企業(yè)的業(yè)績，即：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架，而中外運敦豪的平衡計分卡在表面上只能看到三個維度，但實質(zhì)上只涉及到平衡計分卡的兩個層面，缺少“內(nèi)部流程”和“學習與成長”層面，而這對任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關(guān)重要的。

財務(wù)層面的指標有所缺失

卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰(zhàn)略是否得到執(zhí)行，要長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是短期財務(wù)成果的實現(xiàn)，增長戰(zhàn)略強調(diào)長期財務(wù)成果的實現(xiàn)。而中外運敦豪的平衡計分卡中所反映的指標并不全面，這很可能與中外運敦豪當時所處的環(huán)境、公司運營的具體狀況有關(guān)。

在指標分類方面有待優(yōu)化的地方

指標分類體系中存在歸屬關(guān)系不當?shù)膯栴}，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動率”就屬“學習與成長層面”。