服裝設計師的思想被束縛
設計師們反應的問題,并不是個例,而是很多企業中普遍存在的有待完善的地方.對這些現象的深入分析,我們能找尋到矛盾的焦點,發現問題產生的根本原因.
設計師們反應的問題,并不是個例,而是很多企業中普遍存在的有待完善的地方.對這些現象的深入分析,我們能找尋到矛盾的焦點,發現問題產生的根本原因.
"很多企業把設計總監的職能放大了,設計總監既要負責設計,又要負責管理方面的職責."十佳時裝服飾設計師、服裝商品企劃師劉勇對上文提及的種種現象進行了深入的解析,"對于一個真正規范的服裝品牌運作架構來說,需要具備有商品企劃師、設計總監等職位.商品企劃師側重于理性和商品流程,而設計總監側重于感性和單品的表現方面,很多企業忽略了這點."北京吉芬時裝設計有限公司設計總監、董事長謝鋒也表示:"做設計的專業人才為什么非要去做管理?有幾人可以既做設計又做管理,還可以做得好呢?其實這種想象中的多方面人才適用于一些中小規模或是在初期、發展期的企業.當企業發展壯大的時候,必須要注意術業專攻的問題的."對于很多企業對設計師的考核方式,劉勇認為其中有所不妥:"設計是份創意性的工作,企業用傳統的績效考核方式來考核,會引起設計師的反感.企業管理者必須根據設計師的工作性質和特點來進行.從設計到銷售,設計環節占到30%,后期的生產環節、物流環節、終端價格、營業員、店鋪陳列等都會影響銷售.如果將賣得不好歸咎于設計師,就過于片面了.有時候一項企劃市場效益不好,是有很多原因的.比如,生產周期延誤導致上貨時間推遲,采購部為了節約成本換了面料,銷售部定價時同期增加了很多使消費者接受不了等等."對于設計師而言,設計和管理不是不可以兼備."只是設計師如果自己去當運動員了,再去讓他同時擔當裁判員,這個就很難了."劉勇形象地打了個比方.
業內人士趙偉國也表示說:"如果企業管理者對設計總監的期望是設計出爆款,那么,這個出發點就是錯的.對于設計總監來說,如果他不從更高的層面進行把控的話,是不可能真正能為企業解決一些事情的.很多企業還是拿銷量來考核設計總監,這種考核缺少依據."部門間之所以"打架",就是因為很多服裝企業沒有意識到商品企劃不是設計部門一個部門的事情,它應該是全公司全員參與的工作.服飾企業的傳統工作方式是設計部門只做設計,銷售部門只做銷售,平時不相往來,只是到訂貨會前才溝通下,這樣導致溝通不夠多、不充分.產品銷售不好就互相埋怨,企業忽略了商品研發的前期、中期、甚至后期的溝通和統一.
如信息匯總方面,營銷部的各類數據包括上季訂貨會的信息、實際銷售的信息,哪些款被購買、消費者對哪些款比較猶豫等,這些信息都十分重要,還有對未來的預測,這不是設計部一個部門能完成的.信息匯總后要有對數據的判斷,要分析爭取進一步拓展市場的原因、不爭取進一步拓展市場的原因,比如有時候是因為缺少店長推薦,對某個顏色產品多推薦一下,或許就變得爭取進一步拓展市場了.
"光給設計部一個冰冷的數據是完全不夠的,還需要你去講解、判斷、分析,要互相溝通的."劉勇認為,這其中的一個關鍵,即是設計師在企劃過程中沒有問下一個流程部門的需求,沒有考慮如何方便下一個流程."比如營銷部門,同樣不去和上游的設計部溝通——我有什么問題,你能幫我怎么怎么樣.這就造成了兩個部門間的矛盾.而這個溝通需要一個人來組織協調,這樣才會有溝通結果.現在每個部門之間是脫節的,各部門之間還是有些分工不清,需要一個總監督人,對各個環節進行把控."目前,也有企業開始重視商品企劃,但卻沒能把它系統化,當做一個整體來操作."沿用傳統的管理方式,壓抑和限制了設計師的具體職能,導入商品企劃職能,會相對科學一些,它能夠把這種無序或很感性的工作方式、或是設計師隨性、沒有標準的這種工作方式變為一種理性化、條理化、制度化,甚至是工作流程化的工作方式."劉勇強調道,"企業需要明確的是,設計企劃不等于商品企劃;設計總監不等于商品企劃師.如果公司沒有設置商品企劃部門,而是把工作都交由設計總監來做,那么注定設計總監難以完成任務,因為知識層面、經營管理層面、業務層面都有局限.有的企業雖然沒有商品企劃職位,但企業老板有意關注,會不知不覺擔當那個職位."剛剛在深圳結束商品企劃師課程的楊大筠認為,商品企劃涉及設計研發、品牌形象、生產供應、物流、商品營運等,它是企業運作過程中的一條主線,從研發源頭到進入終端市場,這樣一個縱向的時間流,由商品企劃部牽頭,其他幾個相關部門會在不同的時間參與進來.
"它是基于市場拉出來的一個產品策略,然后由設計師去幫他實現,商品企劃師在很多時候是制約設計師,如何讓他們做出更多適合市場需求的產品,而不是任由設計師天馬行空地想做什么就做什么."趙偉國對商品企劃提出了更深層次的見解.商品企劃不同于一般的計劃,它還與企業的商業模式、發展規模有關.這就涉及到設計該如何去配套,"這就是設計管理的問題.設計管理核心的主題是指,怎樣把整個研發系統與商業競爭和商業發展在運作上進行一個的對接,然后怎么讓研發和設計發揮出他們的大效益.而不能簡單的把它理解為是管設計或者管設計師."
"很多企業把設計總監的職能放大了,設計總監既要負責設計,又要負責管理方面的職責."十佳時裝服飾設計師、服裝商品企劃師劉勇對上文提及的種種現象進行了深入的解析,"對于一個真正規范的服裝品牌運作架構來說,需要具備有商品企劃師、設計總監等職位.商品企劃師側重于理性和商品流程,而設計總監側重于感性和單品的表現方面,很多企業忽略了這點."北京吉芬時裝設計有限公司設計總監、董事長謝鋒也表示:"做設計的專業人才為什么非要去做管理?有幾人可以既做設計又做管理,還可以做得好呢?其實這種想象中的多方面人才適用于一些中小規模或是在初期、發展期的企業.當企業發展壯大的時候,必須要注意術業專攻的問題的."對于很多企業對設計師的考核方式,劉勇認為其中有所不妥:"設計是份創意性的工作,企業用傳統的績效考核方式來考核,會引起設計師的反感.企業管理者必須根據設計師的工作性質和特點來進行.從設計到銷售,設計環節占到30%,后期的生產環節、物流環節、終端價格、營業員、店鋪陳列等都會影響銷售.如果將賣得不好歸咎于設計師,就過于片面了.有時候一項企劃市場效益不好,是有很多原因的.比如,生產周期延誤導致上貨時間推遲,采購部為了節約成本換了面料,銷售部定價時同期增加了很多使消費者接受不了等等."對于設計師而言,設計和管理不是不可以兼備."只是設計師如果自己去當運動員了,再去讓他同時擔當裁判員,這個就很難了."劉勇形象地打了個比方.
業內人士趙偉國也表示說:"如果企業管理者對設計總監的期望是設計出爆款,那么,這個出發點就是錯的.對于設計總監來說,如果他不從更高的層面進行把控的話,是不可能真正能為企業解決一些事情的.很多企業還是拿銷量來考核設計總監,這種考核缺少依據."部門間之所以"打架",就是因為很多服裝企業沒有意識到商品企劃不是設計部門一個部門的事情,它應該是全公司全員參與的工作.服飾企業的傳統工作方式是設計部門只做設計,銷售部門只做銷售,平時不相往來,只是到訂貨會前才溝通下,這樣導致溝通不夠多、不充分.產品銷售不好就互相埋怨,企業忽略了商品研發的前期、中期、甚至后期的溝通和統一.
如信息匯總方面,營銷部的各類數據包括上季訂貨會的信息、實際銷售的信息,哪些款被購買、消費者對哪些款比較猶豫等,這些信息都十分重要,還有對未來的預測,這不是設計部一個部門能完成的.信息匯總后要有對數據的判斷,要分析爭取進一步拓展市場的原因、不爭取進一步拓展市場的原因,比如有時候是因為缺少店長推薦,對某個顏色產品多推薦一下,或許就變得爭取進一步拓展市場了.
"光給設計部一個冰冷的數據是完全不夠的,還需要你去講解、判斷、分析,要互相溝通的."劉勇認為,這其中的一個關鍵,即是設計師在企劃過程中沒有問下一個流程部門的需求,沒有考慮如何方便下一個流程."比如營銷部門,同樣不去和上游的設計部溝通——我有什么問題,你能幫我怎么怎么樣.這就造成了兩個部門間的矛盾.而這個溝通需要一個人來組織協調,這樣才會有溝通結果.現在每個部門之間是脫節的,各部門之間還是有些分工不清,需要一個總監督人,對各個環節進行把控."目前,也有企業開始重視商品企劃,但卻沒能把它系統化,當做一個整體來操作."沿用傳統的管理方式,壓抑和限制了設計師的具體職能,導入商品企劃職能,會相對科學一些,它能夠把這種無序或很感性的工作方式、或是設計師隨性、沒有標準的這種工作方式變為一種理性化、條理化、制度化,甚至是工作流程化的工作方式."劉勇強調道,"企業需要明確的是,設計企劃不等于商品企劃;設計總監不等于商品企劃師.如果公司沒有設置商品企劃部門,而是把工作都交由設計總監來做,那么注定設計總監難以完成任務,因為知識層面、經營管理層面、業務層面都有局限.有的企業雖然沒有商品企劃職位,但企業老板有意關注,會不知不覺擔當那個職位."剛剛在深圳結束商品企劃師課程的楊大筠認為,商品企劃涉及設計研發、品牌形象、生產供應、物流、商品營運等,它是企業運作過程中的一條主線,從研發源頭到進入終端市場,這樣一個縱向的時間流,由商品企劃部牽頭,其他幾個相關部門會在不同的時間參與進來.
"它是基于市場拉出來的一個產品策略,然后由設計師去幫他實現,商品企劃師在很多時候是制約設計師,如何讓他們做出更多適合市場需求的產品,而不是任由設計師天馬行空地想做什么就做什么."趙偉國對商品企劃提出了更深層次的見解.商品企劃不同于一般的計劃,它還與企業的商業模式、發展規模有關.這就涉及到設計該如何去配套,"這就是設計管理的問題.設計管理核心的主題是指,怎樣把整個研發系統與商業競爭和商業發展在運作上進行一個的對接,然后怎么讓研發和設計發揮出他們的大效益.而不能簡單的把它理解為是管設計或者管設計師."
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